(Serie: System statt Symptome – Teil 3: Warum sind Projekte immer verspätet )
Wenn Projekte immer wieder verspätet sind, entsteht schnell ein vertrautes Muster.
Termine werden verschoben.
Scope wird reduziert.
Teams arbeiten länger.
Der Druck steigt.
Und irgendwann stellt jemand die Frage:
„Warum sind unsere Projekte eigentlich immer verspätet?“
Die erste Antwort lautet oft:
- Die Schätzungen waren falsch
- Die Planung war zu optimistisch
- Die Umsetzung hat länger gedauert als erwartet
Diese Erklärungen sind naheliegend.
Sie ist nur selten die eigentliche Ursache.
Denn in vielen Organisationen sind Projekte nicht verspätet, weil Teams schlecht planen.
Sie sind verspätet, weil das System keine realistische Planung erlaubt.
Das Missverständnis rund um Projektplanung
Viele Organisationen versuchen Planbarkeit zu verbessern, indem sie genauer planen.
Mehr:
- Planung.
- Details.
- Dokumentation.
- Abstimmung.
Doch paradoxerweise führt genau das oft zu noch schlechterer Planbarkeit.
Warum?
Weil das Problem nicht die Planung ist.
Das Problem ist die Unsicherheit, die in der Planung ignoriert wird.
Drei strukturelle Ursachen für verspätete Projekte
Wenn man genauer hinschaut, tauchen in fast allen Teams ähnliche Muster auf.
1. Kapazität wird systematisch überschätzt
Fast jede Planung beginnt mit der gleichen Annahme:
„Wie viel Zeit haben wir?“
Dann wird gerechnet:
- Teamgröße
- verfügbare Wochen
- erwarteter Aufwand
Doch dabei wird ein entscheidender Faktor übersehen.
Teams arbeiten nie ausschließlich an Projektarbeit.
Neben Projekten entstehen ständig weitere Aufgaben:
- Supportanfragen
- Produktionsprobleme
- kurzfristige Stakeholder-Anfragen
- Abstimmungen
- technische Wartung
- interne Meetings
- Wissenstransfer
- Onboarding neuer Kolleginnen und Kollegen
- und so weiter…
Diese Arbeit wird selten bewusst eingeplant.
Sie taucht erst auf, wenn sie bereits Kapazität verbraucht.
Die Folge: Die geplante Projektkapazität existiert in der Realität gar nicht.
2. Ungeplante Arbeit bleibt unsichtbar
Es gibt zwei Arten von Arbeit:
Planbare Arbeit
Das sind Initiativen, Projekte oder Features, die bewusst geplant werden.
Und dann gibt es:
Ungeplante Arbeit
Zum Beispiel:
- Fehlerbehebung
- Kundenprobleme
- technische Hotfixes
- spontane (Management-)Anfragen
- kleine Änderungen mit großer Wirkung
Diese Arbeit wird oft als Ausnahme betrachtet.
Doch in der Realität ist sie konstant.
In vielen Teams macht ungeplante Arbeit 20–40 % der Kapazität aus.
Wenn diese Arbeit nicht sichtbar gemacht wird, passiert etwas Vorhersehbares:
Das Team plant zu viel.
Nicht weil es schlecht schätzt.
Sondern weil ein großer Teil der Arbeit nie im Plan auftaucht.
3. Zu viele parallele Initiativen
Ein weiteres häufiges Muster ist übermäßige Parallelität.
Viele Organisationen starten mehrere Initiativen gleichzeitig.
Warum?
Weil jede Initiative wichtig erscheint.
Also entsteht eine Situation wie diese:
Ein Team arbeitet gleichzeitig an:
- strategischen Initiativen
- kurzfristigen Business-Requests
- technischen Verbesserungen
- Stabilisierungsthemen
- Supportarbeit
Das Problem daran ist nicht nur die Menge.
Das Problem ist der Kontextwechsel.
Kontextwechsel erzeugt:
- Koordinationsaufwand
- Abstimmungsbedarf
- kognitive Belastung
- Verzögerungen
Die Arbeit schreitet langsamer voran.
Aber niemand erkennt sofort, warum.
Warum bessere Schätzungen das Problem nicht lösen
Viele Organisationen reagieren auf verspätete Projekte mit einer scheinbar logischen Maßnahme:
Sie versuchen, genauer zu schätzen.
Mehr Aufwandsschätzungen.
Planungsworkshops.
Alles wird bis ins kleinste Detail analysiert.
Damit will man vermeintlich Sicherheit gewinnen. Doch das löst selten das eigentliche Problem.
Warum?
Weil Schätzungen nur so gut sind wie die Annahmen, auf denen sie basieren.
Wenn diese Annahmen falsch sind, werden auch präzisere Schätzungen nicht helfen.
Typische falsche Annahmen sind:
- Teams arbeiten hauptsächlich an Projektarbeit
- Prioritäten bleiben stabil
- ungeplante Arbeit ist selten
- Abhängigkeiten lösen sich schnell
In der Realität trifft oft das Gegenteil zu.
Warum Sprints und Velocity helfen können
Agile Methoden wie Sprints und Velocity werden oft missverstanden.
Viele glauben, sie dienen dazu, schneller zu arbeiten.
Doch ihr eigentlicher Zweck ist ein anderer.
Sie helfen, Realität sichtbar zu machen.
Sprints schaffen transparente Zeiträume
Ein Sprint ist ein kurzer, klar begrenzter Zeitraum. Zum Beispiel zwei Wochen.
In diesem Zeitraum arbeitet ein Team an einer begrenzten Menge von Aufgaben.
Am Ende wird sichtbar:
- Was wurde tatsächlich fertig?
- Was blieb übrig?
- Welche Störungen sind aufgetreten?
Diese Transparenz ist entscheidend. Denn sie zeigt, wie viel Arbeit tatsächlich in einen Zeitraum passt.
Velocity zeigt reale Kapazität
Velocity beschreibt die Menge an Arbeit, die ein Team durchschnittlich pro Sprint abschließt.
Nicht theoretisch. Sondern real.
Das bedeutet:
Velocity berücksichtigt automatisch:
- Meetings
- Abstimmungen
- Supportarbeit
- Störungen
- Kontextwechsel
Mit der Zeit entsteht ein realistisches Bild und dabei müssen diese nicht einmal in der Sprintplanung berücksichtigt werden. Diese Aufgaben sind „Grundrauschen“ im Sprint und nehmen in jedem Sprint Einfluss auf den Sprintoutput.
Teams sehen:
„So viel schaffen wir tatsächlich.“
Nicht:
„So viel sollten wir schaffen.“
Der oft übersehene Faktor: Störungen
Ein besonders wichtiger Aspekt für realistische Planung sind Störungen.
Störungen sind alle Aufgaben, die während eines Sprints entstehen und nicht geplant waren.
Zum Beispiel:
- Produktionsprobleme
- Supportanfragen
- kritische Fehler
- kurzfristige Management-Anfragen
Diese Störungen sind kein Ausnahmefall. Sie sind Teil der Realität.
Deshalb sollten sie bewusst eingeplant werden.
Wenn Teams zum Beispiel:
20–30 % ihrer Kapazität für ungeplante Arbeit reservieren.
wirkt das zunächst ineffizient.
Doch in Wirklichkeit verbessert es die Planbarkeit erheblich.
Ein einfaches Modell für realistische Planungen
Führungskräfte können Planbarkeit deutlich verbessern, wenn sie drei Dinge kombinieren:
1. Historische Velocity nutzen
Statt theoretischer Kapazität wird die reale Leistung der vergangenen Sprints betrachtet.
Zum Beispiel:
Wenn ein Team durchschnittlich 30 Story Points pro Sprint liefert, ist das ein realistischer Ausgangspunkt.
2. Störungen bewusst berücksichtigen
Wenn regelmäßig ungeplante Arbeit entsteht, muss sie Teil der Planung sein.
Beispiel:
Ein Team mit 30 Punkten Velocity reserviert:
- 20 Punkte für geplante Arbeit
- 10 Punkte für ungeplante Aufgaben
Ich würde für Vorausplanungen maximal 60% der Velocity berücksichtigen. Damit schafft man automatisch Raum für kurzfristige Prioritäten und Planänderungen. Auch schafft man damit Raum für Projektrisiken, wie z.B. ein gescheiterter Sprint, wo am Ende noch offene Stories in den nächsten Sprint drücken und die Planung zunichte machen.
3. Parallelität reduzieren
Statt viele Initiativen gleichzeitig zu starten, ist es oft sinnvoller:
- weniger Initiativen
- mehr Fokus
- schnellere Ergebnisse
Das verbessert nicht nur die Geschwindigkeit.
Es verbessert auch die Vorhersagbarkeit.
Der eigentliche Wert von Vorausplanungen
Vorausplanungen sind keine Versprechen. Sie sind ein Werkzeug zur Orientierung.
Eine gute Planung beantwortet nicht die Frage:
„Wann sind wir sicher fertig?“
Sondern:
„Wie entwickelt sich unsere Arbeit unter realistischen Annahmen?“
Diese Perspektive verändert Gespräche.
Sie verschiebt den Fokus von:
- Rechtfertigung
zu - Transparenz
Von:
- Druck
zu - Planung
Von:
- Hoffnung
zu - Daten
Reflexionsimpuls für Führungskräfte
Wenn Projekte in deiner Organisation regelmäßig verspätet sind, stelle dir drei Fragen:
- Wie viel ungeplante Arbeit entsteht tatsächlich im Team?
- Wie viele Initiativen laufen parallel?
- Wird reale Velocity für Planungen genutzt oder theoretische Kapazität?
Diese Fragen führen oft zu überraschenden Erkenntnissen.
Fazit
Wenn Projekte immer verspätet sind, liegt das selten daran, dass Teams schlecht schätzen oder planen.
Es liegt oft daran, dass Planung von falschen Annahmen ausgeht.
Realistische Planung entsteht, wenn Organisationen:
- ungeplante Arbeit sichtbar machen
- Parallelität reduzieren
- reale Velocity nutzen
- Störungen bewusst einplanen
Dann entsteht etwas, das viele Organisationen vermissen:
Vorhersagbare Lieferung.
Nicht perfekt. Aber realistisch.
👉 Zum Nächsten Teil: Im nächsten Teil der Serie geht es um ein weiteres häufiges Symptom:
Warum Teams keine Initiative zeigen – und was Führung damit zu tun hat.